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En un entorno como el actual, con consumidores cada vez más exigentes, más informados y más experimentados, con una mayor intensidad competitiva, un mayor ritmo de cambio tecnológico y unos mercados maduros y globales, la búsqueda y mantenimiento de la ventaja competitiva sigue siendo uno de los temas de mayor interés para las empresas. Bajo estas condiciones, la consecución de un rendimiento superior por parte de las organizaciones estará condicionada a la entrega de un valor superior al cliente.
La cuestión de la �creación de valor� ha estado muy presente en la literatura de la Perspectiva de los Recursos y Capacidades (RBV), en la cual se enmarca nuestro trabajo, si bien es cierto que se ha considerado desde una perspectiva exógena. Así, una de las mayores críticas planteadas a esta perspectiva es la escasa atención prestada a la cuestión sobre cómo los recursos generan valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Zander y Zander, 2005). La �perspectiva de la demanda� ha sido, de este modo, un aspecto olvidado (Adner y Zemsky, 2006), infravalorándose el papel de los clientes de cara al desarrollo de la estrategia de la empresa para generar rentas y asegurar el crecimiento a largo plazo (Zander y Zander, 2005).
En consecuencia, este trabajo se desarrolla dentro de la reciente línea de investigación que apunta la necesidad de analizar la perspectiva de la demanda, es decir, cómo los recursos de la empresa se utilizan para crear valor para el cliente (Srivastava et al., 2001; Adner y Zemsky, 2006). Concretamente, con nuestra investigación trataremos de analizar qué recursos son susceptibles de generar un valor superior para el cliente y, en consecuencia, de lograr una ventaja competitiva sostenible.
Como indican Mocciaro y Battista (2005) la creación de valor supone el desarrollo de un conjunto de capacidades relacionadas con la creación y renovación de los caminos para la ventaja competitiva. Por tanto, supondrán nuevas combinaciones de recursos para desarrollar nuevas competencias y nuevo conocimiento acerca de las necesidades actuales y futuras de los clientes (Mocciaro y Battista; 2005; Zander y Zander, 2005).
Bajo esta perspectiva, serán los recursos y capacidades basados en el mercado los que pueden contribuir a una mayor generación de valor (Hoffmann, 2000; Srivastava et al., 2001). Entre las capacidades distintivas más relevantes, en este sentido, destacamos la orientación al mercado (Fahy y Smithee, 1999; Hoffmann, 2000; Hunt y Lambe, 2000; Hult y Ketchen, 2001; Hooley et al., 2005; Hult et al., 2005).
Si bien es cierto que tradicionalmente la orientación al mercado ha sido un constructo más profusamente analizado desde la perspectiva de Marketing, esta tendencia ha comenzado a cambiar siendo numerosos los trabajos, desde el ámbito de la Organización de Empresas y de la Dirección Estratégica, en los que la orientación al mercado se postula como fuente del éxito de las organizaciones y como uno de los recursos �de marketing� con una mayor contribución a la teoría de la firma (Tuominen et al., 2005). De hecho, compartimos la tesis sostenida por Barroso y Martín (1999), que defiende que la orientación al mercado surge a partir de la conjunción de dos corrientes de pensamiento, una fundamentada en el marketing y cuyo núcleo central es la satisfacción de los clientes y otra basada en la dirección estratégica, enfocada en el análisis competitivo. Por tanto, en el presente trabajo adoptamos como punto de partida la consideración de la orientación al mercado como un medio para crear un mayor valor para el cliente y, en consecuencia, una ventaja competitiva sostenible y un rendimiento superior.
Esto nos hace plantear el segundo de los objetivos de nuestra investigación: analizar la relación entre la orientación al mercado de la empresa y el valor para el cliente. Esta relación, aunque se da por supuesta en la literatura (ej. Narver y Slater, 1990; McNaughton et al., 2001), ha sido analizada empíricamente en un escaso número de investigaciones (Tournois, 2004).
En esta investigación vamos a considerar, por tanto, la orientación al mercado bajo la visión de recursos y capacidades. Bajo esta perspectiva, la cultura de orientación al mercado, para que se traduzca finalmente en un mayor valor para el cliente deberá basarse en el desarrollo de una serie de capacidades: la capacidad de percepción o aprendizaje del mercado (Day, 1994a; 2000a), la capacidad de relación con el mercado (Day, 1994b; 2000a; 2000b) y la capacidad de innovación (Slater y Narver, 1999; Matear et al. 2002; Hult et al., 2004). Por tanto, ampliamos el segundo de los objetivos de este trabajo al análisis de la relación entre la orientación al mercado y la creación de valor para el cliente, a través de este conjunto de capacidades.
En concreto, con este segundo objetivo trataremos de dar respuesta a los siguientes interrogantes: ¿existe una relación directa entre la cultura de orientación al mercado de la empresa y la creación de valor para el cliente o, por el contrario, esta relación se produce de forma indirecta a través de un conjunto de capacidades organizativas?, ¿poseerán las empresas orientadas al mercado una fuerte capacidad de percepción y de relación con el mercado?, ¿serán más innovadoras?, ¿las empresas orientadas al mercado serán capaces de generar, por tanto, una percepción de valor superior?
Sin embargo, nuestra investigación quedaría incompleta si dejáramos al margen una capacidad que subyace en todos los anteriores argumentos: la gestión del conocimiento de la organización. La creación de un valor superior para el cliente se encuentra supeditada al conocimiento que sobre éste se genere. Esto va a suponer la habilidad no sólo de captar la información, sino de transformarla, distribuirla, protegerla y aplicarla a los diferentes productos, servicios o procesos de la empresa de cara a conseguir la satisfacción del cliente (Skyrme y Amidon, 1998; Day, 2000a; Slater y Narver, 2000). Por tanto, plantearemos un tercer objetivo en nuestra investigación: analizar el papel de la gestión del conocimiento de la organización en el despliegue de la orientación al mercado y en el desarrollo del resto de capacidades necesarias para la creación de valor para el cliente. En concreto, en primer lugar, trataremos de determinar si las empresas orientadas al mercado presentan un mayor nivel de gestión del conocimiento; en segundo lugar, al igual que en el caso de la orientación al mercado, trataremos de determinar si la gestión del conocimiento presenta una relación directa con el valor para el cliente o si, por el contrario, esta relación se produce a través del conjunto de capacidades objeto de nuestro estudio.
En cualquier caso, es preciso señalar que las capacidades para la creación de valor para el cliente analizadas en nuestra investigación son las que presentan un mayor sustento en la literatura, si bien, en ningún caso, se ha tratado de generar una lista exhaustiva de todas las capacidades que pueden afectar a la creación de valor. Conscientes de la dificultad que ésto entraña, nuestro objetivo es menos ambicioso y probablemente más realista.
Siguiendo en esta línea, plantearemos un cuarto objetivo consistente en analizar si la generación de un valor superior para el cliente se traducirá, finalmente, en un rendimiento superior. Hemos de tener en cuenta que el objetivo último de la empresa será la consecución de una ventaja competitiva sostenible y un rendimiento superior. Es decir, las empresas crearán valor para sus clientes siempre y cuando esto les permita obtener mejores resultados.
En el presente trabajo pueden identificarse tres grandes partes o bloques. El primero hace referencia a los fundamentos teóricos y comprende cuatro capítulos. El capítulo uno tiene por objeto enmarcar la investigación y está dedicado al estudio de la creación de valor. El capítulo comienza abordando el concepto de creación de valor para el cliente, analizándose las diferentes aportaciones de la literatura en este sentido. En primer lugar, se recogen las investigaciones dentro de la RBV, que han tratado en unos casos de manera más profunda y en otros, más superficial, el valor para el cliente. Con posterioridad, se amplía el enfoque con las aportaciones realizadas desde el ámbito del Marketing.
En el segundo capítulo, de cara a poder determinar qué recursos y capacidades organizativas son los más importantes para la creación de valor para el cliente, se realiza un profundo análisis del concepto de valor para el cliente, dado que sólo un conocimiento exhaustivo del mismo nos permitirá establecer sus determinantes. Por ello, en este capítulo se analizan el concepto, las características, los componentes y las consecuencias del valor para el cliente. El capítulo termina analizando el proceso de creación de valor desde el punto de vista de la empresa, planteándose algunos de los modelos más relevantes, donde se perfilarán los recursos y capacidades más determinantes a la hora de crear un valor superior.
En el tercer capítulo, analizaremos y justificaremos cada una de las capacidades básicas para la generación de valor desde la perspectiva del cliente, profundizando en sus relaciones. En concreto, comenzaremos planteando la orientación al mercado como aquella cultura que busca sistemática y continuamente la entrega de un valor superior al cliente y, que por tanto, se convierte en el pilar fundamental para la creación de valor. En segundo lugar, se estudia la gestión del conocimiento incidiendo en su relación con la orientación al mercado y con la creación de valor. Por último, se plantean el resto de capacidades (capacidad de percepción, capacidad de relación con el mercado y capacidad de innovación) y sus relaciones, completándose el marco de capacidades para la creación de valor para el cliente y la consecución de una ventaja competitiva sostenible.
El primer bloque concluye con la presentación del modelo adoptado y la definición de las hipótesis de investigación, partiendo, para ello, del marco teórico discutido en los tres capítulos anteriores.
El segundo bloque hace referencia a la investigación empírica desarrollada. En el capítulo cinco se describen las características y la metodología de la investigación. En el capítulo seis se presentan los resultados alcanzados, tanto en relación con el análisis de fiabilidad y validez de las escalas, como en relación al contraste de las hipótesis de trabajo.
Finalmente, el último bloque recoge el capítulo siete, en el que se discuten las principales conclusiones e implicaciones del presente trabajo, así como, las limitaciones del estudio y las futuras líneas de investigación. |
