| Título: |
An Insight of Rui Xiang Canvas HR Crisis (Case Study) Žmogiškųjų išteklių krizės įžvalgos Rui Xiang Canvas kompanijoje |
| Autores: |
Gao, Junhong; Estonian Business School Alas, Ruth; Estonian Business School |
| Fecha: | 2012-02-28 |
| Publicador: | Engineering Economics |
| Fuente: |
 |
| Tipo: |
|
| Tema: |
human resources; crisis, authoritarian leadership; crisis strategy; internal communication žmogiškieji resursai; krizė; autoritarinis vadovavimas; krizės strategija; vidinė komunikacija |
| Descripción: |
Research was supported by ETF grant 7537 Human resources are one of the most important competitive advantages of Chinese enterprises. China has over one billion labor force. The large scale of labor force provides Chinese organizations sufficient human resources. However, HR crisis was found as one of the three main crisis types in Chinese organizations. The causes of human resources crisis vary. In this paper, the authors aim to give a deeper analysis of one typical human resources crisis case occurred in China, so as to gather empirical based knowledge, to complete crisis theory, to provide suggestions and reference to organization management practice. The theoretical part reviewed human resources and crisis management theories. The crisis case demonstrated in this paper was collected in Chinese language. The analysis focused on three key factors of crisis management process, strategy, leadership, and communication. Finally, the authors concluded that the crisis happened due to the poor communication and crisis strategy which resulted from an extreme authoritarian leadership in the organization. To change the management style and improve communications are the suggestions to the enterprise managers. This case is a good example of the downsides of authoritarian leadership going to an extreme ending. The case can be used as a teaching material for management and business students.DOI: http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.23.1.1223 Spartūs pokyčiai Kinijoje sukėlė konkurencinę kovą visose organizacijose. Viena iš trijų krizės rūšių, esančių jose – žmogiškųjų išteklių. Ji Kinijoje laikoma pačia svarbiausia, nes žmogiškieji ištekliai suteikia organizacijoms pranašumą. Kinijoje daugiau kaip milijardas dirbančių žmonių, todėl žmogiškieji ištekliai yra labai svarbūs konkurencinėje kovoje. Šio straipsnio tikslas yra išsamiai išanalizuoti vieną žmogiškųjų išteklių krizės atvejų Kinijoje. Siekiant šių tikslų buvo surinkta empiriškai svarbi medžiaga, leidžianti papildyti krizės teoriją, o atlikus tyrimą pateikiami pasiūlymai ir rekomendacijos organizacijų valdymo srityje. Tyrimo objektas tiriant žmogiškuosius išteklius – viena Kinijos organizacija. Žmogiškieji ištekliai – tai žmonės, kurie dirba organizacijoje. Jie yra pagrindinis ir svarbiausias bet kurios organizacijos turtas, nes jie daro įtaką tiek dirbantiesiems, tiek pačiai organizacijai. Žmogiškieji ištekliai ir jų valdymas yra glaudžiai susiję su veikla ir tais procesais, kurie koordinuoja visų organizacijoje dirbančių žmonių darbą. Nepavykus gerai suderinti dirbančių žmonių problemų, kyla krizės, susijusios su nepasitenkinimu darbe, smukusia morale, sumenkusiu pasitikėjimu, prastesne darbo kokybe, netinkamais sprendimais ir daugybe kitų dalykų. Žmogiškųjų išteklių krizę gali sukelti tiek vidiniai, tiek išoriniai veiksniai. Vidiniai veiksniai susiję su įmonės sistemos pokyčiais, valdymo problemų sprendimu, organizacijos plėtra. Išoriniai veiksniai priklauso nuo konkurencijos, vyriausybės politikos, nenumatytų atsitiktinumų. Yra nustatytos keturios krizės priežastys, kurios turi įtaką pačiai organizacijos veiklai, t.y. įmonė nustoja efektyviai dirbti, atsiranda prastas bendravimas tarp vadovų ir dirbančiųjų, kyla konfliktinės situacijos, atsiranda vidinė įtampa susijusi su darbuotojų psichologiniais veiksniais. Reikia paminėti, kad žmogiškųjų išteklių krizės atsiradimas Kinijos organizacijose sukėlė darbo jėgos trūkumą ir darbo našumo mažėjimą. Yra nustatytas krizės valdymo procesas, susijęs su trimis pagrindiniais veiksniais: strategija, vadovavimu ir bendravimu. Krizės valdymo proceso modelis apima kelis aspektus. Strategijos kūrimas susideda iš trijų etapų. Pirmajame krizės etape svarbu nustatyti krizės potencialą ir imtis atitinkamų veiksmų tai krizei įveikti. Antrajame etape visas dėmesys turi būti skirtas krizės padariniams sumažinti. Trečiajame etape siekiama įvertinti nuostolius ir pačią situaciją. Proceso valdymo modelis pabrėžia strategijos svarbą organizacijos valdymo procese Efektyvi krizės komunikacija gali padėti sušvelninti arba panaikinti krizės padarinius, netgi pakelti organizacijos reputaciją. Krizės komunikaciją sudaro vidinė komunikacija, t.y. bendravimas tarp dirbančiųjų ir atskirų organizacijos padalinių. Išorinę komunikaciją sudaro informacijos perdavimas visuomenei ir kitoms organizacijoms. Vidinė komunikacija gali būti vertikali arba horizontali. Krizė ištikusi Rui Xiang Canvas Art Co. Ltd. organizaciją yra tipiškas žmogiškųjų išteklių krizės atvejis. Atlikus tyrimą nustatyta, kad krizė prasidėjo, kai kompanija pasirašė sutartį dėl didelio užsakymo. Tuo metu iš organizacijos skubiai pasitraukė keli dizaineriai, todėl pradėjo trūkti kvalifikuotų specialistų Siekdama susidoroti su krize, kompanija ėmėsi įvairių būdų: motyvavo dizainerius, nustatė dienos minimalų krūvį, išleido reikiamus potvarkius. Kai visos šios priemonės nepadėjo, valdytojas pradėjo reikalauti iš žmogiškųjų resursų vadovo, kad būtų pailgintas užsakymo pristatymo užsakovui laikas. Kai ir šios priemonės nepadėjo, pradėta ieškoti tikrųjų krizės priežasčių. Krizė baigėsi tik tada, kai buvo padidintas atlyginimas visiems dizaineriams už papildomai atliktą darbą, įvesta laikina skatinimo programa. Tai yra tipiškas žmogiškųjų išteklių krizės atvejis, kuris atskleidžia keletą valdymo ir vadovavimo klaidų kompanijoje. Pirma, vadovavimo stilius šioje organizacijoje yra autoritarinis. Autoritarinis vadovas gali sutrumpinti sprendimų priėmimo procesą ir padaryti organizacijos veiklą efektyvesne, ypač krizės atveju. Tačiau, tam gali pasipriešinti organizacijos dirbantieji, ir vidinė komunikacija bus užblokuota. Be to, organizacija neparengė jokios strategijos, kuri padėtų įveikti krizinę situaciją. Todėl tokio tipo krizė kompanijoje gali trukti ilgiau negu įprastai. Šis pavyzdys atskleidžia prastą tarpusavio bendravimą ir parodo kaip svarbu turėti aiškią strategiją krizės metu. Taigi norėdami gauti gerų rezultatų, vadovai turėtų keisti ne tik vadovavimo stilių, bet ir išanalizuoti visas situacijas, sukeliančias darbuotojų nepasitenkinimą, išklausyti kolektyvo nuomonės ir reikalavimų. Tik išsiaiškinus esamas problemas organizacijoje galima sukurti tinkamą strategiją. Šiame straipsnyje analizuojamas pavyzdys labai aiškiai atskleidžia, koks pavojingas gali būti autoritarinis vadovavimas. Neįsiklausius į pasiūlymus gali sužlugti visas organizacijos darbas. Šį organizacijos žmogiškųjų išteklių krizės atvejį galima panaudoti kaip mokymo priemonę rengiant vadybos ir verslo studentus.DOI: http://dx.doi.org/10.5755/j01.ee.23.1.1223 |
| Idioma: | Inglés |